A vállalati IT nem csupán eszközbeszerzésből áll, bizonyos körülmények között éppen annyira erős stratégiai egységet képez, mint maga a kereskedelem, a gyártás vagy HR, azaz az emberi erőforrás. Arról, hogy melyek ezek a körülmények, mit jelent IT stratégiát készíteni, és egyáltalán hogyan dolgozik a jó stratéga, Lillin Ferenccel, a Vodafone Magyarország informatikai igazgatójával beszélgettünk.

Lillin Ferenc

A sok-sok egyéb területi tervezés mellett feltétlenül szükség van IT stratégiára is? A stratégia nem erős szó az IT szükségletek meghatározásához?
– Kétségtelenül és egyáltalán nem. A stratégia valójában az alapok tervezésének a része, így, ha azt mondjuk, hogy nincs szükség stratégiára, azt állítjuk, hogy nincs szükség alapokra. Ez azonban nyilvánvaló butaság lenne. Van, aki holnapra tervez, van, aki egy hónapra, van, aki egy évre, és van olyan is, aki megpróbál ennél hosszabb távra előre tekinteni. Ekkor már stratégiai tervezésről van szó. A stratégiai tervezés lényege, hogy a napi, operatív tervhez képest távlati jövőképet próbál festeni. Az operatív tervezés arról szól, hogy holnap, holnapután – jól ismert adatok függvényében – mi az elvárható eredmény. A stratégia pedig azt vázolja fel, hogy milyen hosszú távú célokat szeretnénk elérni.

Fontos kiemelni, hogy a stratégia nem bizonyosság. Sokan összekeverik a stratégiai tervet a fizikai, a végrehajtási, taktikai tervvel, és ez óriási hiba. Nagyon fontos megkülönböztetni a stratégiai tervezést az operatív tervezéstől. A stratégia legyen célkitűzés, legyen magas szintű cél, lehetőleg legyen könnyen összefoglalható, értelmezhető, elmagyarázható információ.

Könnyen értelmezhető, elmagyarázható információt említ. Kinek készül a stratégia?
– Mindenekelőtt a vállalat dolgozóinak. Nem kifelé, vagyis nem a sajtónak vagy a befektetőknek készül – bár utóbbiak nyilván érdeklődnek iránta –, hanem alapvetően az adott cég dolgozóinak, menedzsereinek, közép- és felsővezetőinek van szükségük stratégiai irányra. Éppen azzal a céllal, hogy azt a bizonyos magas szintű, hosszú távú célt mindenki értse és kövesse. Mivel a stratégia hosszú távú, a hozzá vezető úton nem lehet előre látni minden impulzust, körülményt. Óhatatlanul benne van a változás lehetősége is, így irreális elvárni a stratégiánk maradéktalan és pontos megvalósulását… Tudatosan úgy kell indulni, hogy a cél ambiciózus és érdekes legyen, és el kell fogadni, hogy a cél felé vezető úton számos előre nem látott körülményhez kell majd alkalmazkodni. Ez akár azt is jelentheti, hogy maga a cél is változik.

Nem kétséges, hogy kell lennie mozgástérnek, de ha a célkitűzés 180 fokos fordulatot vesz, akkor felmerülhet a kérdés, hogy valóban volt-e stratégia, vagy csak egyszerűen az impulzusok hatására sodródunk.

Ha el szeretnénk jutni A-ból B-be, elvben ezt nyílegyenesen is megtehetjük. A gyakorlat azt mutatja, hogy ahogy az előre elképzelt úton haladunk a kitűzött cél felé, előfordulhat, hogy letérünk egy kicsit jobbra vagy balra. Így végül, némi kilengéssel ugyan, de az eredetileg kitűzött stratégiai célhoz közeli pontba érkezünk. Ha ezek a kilengések nagyok, az azt jelenti, hogy valószínűleg sok energiába került a stratégia megvalósítása, de magát a célt nem tévesztettük szem elől.

Látható, hogy a folyamat erősen adaptív, ezért a stratégia nyomon követése mellett igen fontos annak folyamatos és konzisztens kommunikációja is.

Azt gondolná az ember, hogy egy vállalat informatikai működését illetően, amikor az eszközök tervezése a cél, erre a gondolkodásmódra nincs annyira szükség…
– Dehogynem! Az érvelésem kicsit iparág-specifikus lesz. Abban az esetben, ha az informatika arról szólna, hogy minden munkatárs asztalára kerüljön PC, és azon legyen Word és Excel program, elérhessük a világhálót, és legyen egy közös levelezőrendszerünk, akkor lehet, hogy nem annyira fontos stratégiát írni informatikai szempontból, hiszen ebben az esetben az IT hozzájárulása a cég működéséhez – annak összműködéséhez képest – majdhogynem pusztán operatív szinten valósul meg. Kevésbé befolyásolja a vállalat innovatív, termékgyártó vagy a bevételhez jutáshoz való készségeit.

Ezzel szemben a távközlésben az IT-nek speciális szerepe van. Már az az egyszerű tény, hogy van-e termék vagy nincs, jelentős részben az informatikán múlik, melynek alfája és ómegája egy távközlési hálózat, amely nélkül nyilván nincs semmi, amit az ügyfélnek eladhatnánk. De attól, hogy az ügyfél hozzáfér a távközlési hálózathoz, még nem válik megfoghatóvá a termék, és nem realizáljuk a bevételt sem. Ahhoz, hogy a számla elkészüljön, hogy pontosan és érthetően elszámoljunk, elengedhetetlen az informatika. Ha ebben az összefüggésben nézzük az IT stratégia szerepét a vállalati stratégián belül, kitűnik, hogy az első a másodiknak szerves részét kell, hogy képezze, különben a vállalaton belül az IT csak sodródik.

Távközlési vállalatról lévén szó, nyilván egészen más elemekről beszélünk, mint más cégek esetében. Van-e olyan elem, ami általánosságban minden működési területen ugyanaz? Mivel kezdjük? Felírjuk egy táblára, hogy stratégia?
– Az első lépés mindig az, hogy meghatározzuk a céljainkat. Nem az az érdekes, hogy hány alkalmazottal dolgozunk, vagy hogy mivel foglalkozunk. Az a lényeg, hogy mit akarunk elérni, hova akarunk eljutni.
Vegyünk például egy ötvenfős vállalatot. Tudjuk, hogy van bevétele, van kiadása, van egy kialakult profilja, és jól működik. A következő kérdések merülnek fel: Ezen a szinten szeretne maradni? Nagyobb szeretne lenni? Bővíteni szeretne? Hazai piacon marad, vagy külföldre is nyit? Esetleg csak a régióból szeretne kimozdulni, vagy világvállalattá szeretne fejlődni?

Mindennek azért van köze az IT stratégiához, mert ezek az üzleti célok fogják meghatározni azt, hogy mikorra és milyen informatikai eszköztárat kell megvalósítani. Ha azt mondjuk, hogy ez a cég három év múlva 150, öt év múlva pedig 250 fős akar lenni, a következő 100 fő már a régióból fog kikerülni, és mondjuk kelet-közép-európai vagy nyugat-európai lesz, vagy az óceánon túl fog terjeszkedni, mindez erősen befolyásolja majd a szükséges IT hátteret.

Ha egyetlen telephellyel rendelkező budapesti cég szerepel a példában ötven fővel, akkor még elegendő egy szerver és néhány számítógép. Ha terjeszkedni szeretne Amerika felé, és nem szeretne oda is egy géptermet telepíteni és üzemeltetőt keresni, máris jönnek az újabb kérdések, hogy szükség van-e egyáltalán ezekre a beruházásokra, vagy van már olyan szolgáltató, amely az igényelt szolgáltatásokat a világon bárhol biztosítani tudja számára. De ha termelő cégről van szó, és az kihelyezi a termelést is Amerikába, akkor ott biztosan szükség lesz helyi informatikai eszközökre és helyi informatikában jártas szakemberekre. Ez megint másfelé viszi a cég IT stratégiáját. Ezek persze még nagyon egyszerű példák.

Tehát az első lépés az üzleti célok megfogalmazása, a második pedig ezeknek az IT célokkal való összekapcsolása. Ez az informatikai vezetés egyik legfontosabb feladata. Akár stratégiai szempontból, akár fejlesztési, akár operatív szempontból nézem, a legfontosabb a kapcsolat az üzleti és az IT célok között. Az IT nem azért van, vagy nem csupán azért van, hogy gépeket üzemeltessen, hanem azért is, mert a vállalatnak szüksége van erre a szolgáltatásra annak érdekében, hogy létrehozza a termékét vagy szolgáltatását, amiből aztán bevétele lesz.

Hol van az IT vezető helye egy cég felépítésében? Mi az IT vezető feladata?
– Esete válogatja. Van, ahol közvetlenül az első számú vezetőnek jelent, van, ahol a pénzügyi vezetőnek, és a pozicionálása egyben fokmérője az informatika stratégiai fontosságának az adott cég életében.

Ha a már említett egy telephelyes ötvenfős céget vesszük, valószínűleg lesz ott egy rendszergazda, talán egy fejlesztő és egy támogatást ellátó kolléga. A stratégiai tervezés nem ebben a körben valósul meg. Ehhez nem szakértői, hanem menedzseri képességekre van szükség, hogy az erre kijelölt vezető a szemét a vállalati célokon tartsa. Értse, hogy a vállalat milyen üzleti körülmények között működik, életciklusa melyik szakaszában jár.

És a lényeg: legyen képes mindezt úgy kommunikálni, hogy megértse a rendszergazda, a programozó, a támogató, majd a szakértők visszajelzését fordítsa le üzletileg értelmezhető információvá. Az efféle fordítás az IT vezető egyik legfontosabb készsége és feladata.

Hogy készítsünk IT stratégiát?
– Sokan ezt nagyon magasztos folyamatnak képzelik el, ami előtt az ember ünneplőbe öltözik, majd elegánsan leül, és nekilát a feladat megoldásának. Ez ennél jóval hétköznapibb. Stratégiát nem készítünk mindennap, de nem is csak ötévente egyszer, az egyéves ciklus az egyik legelfogadottabb időtartam.

Maga a stratégiakészítés módszertana felettébb egyszerű: elmegyek egy-egy terület üzleti vezetőjéhez, és megkérdezem, hogy mi a célja, mit szeretne elérni három év múlva. Esetleg öt év múlva, ha ellát odáig. Mi az a néhány fontos paraméter, amiben változást kíván elérni (cégméret, bevétel, termékstruktúra stb.). Ilyenkor meg szoktam kérdezni a kereskedelmi, a pénzügyi, a beszerzési, a termékfejlesztési meg marketinges vezetőket, majd az információkat megosztom az IT menedzsmenttel. Nem az egyes szakértőkkel, mert szakértőt ehhez a beszélgetéshez még nem szükséges hívni. Ezután megpróbáljuk lefordítani, hogy ha tegyük fel a cél az, hogy az ügyfélszám kettőről ötmillióra nőjön öt év múlva, az mit is jelent informatikai szempontból.

A távközlési példánál maradva, meg kell vizsgálnunk, hogy képesek-e a rendszereink bővülni egészen addig a határig. Egy ilyen beszélgetés többfelé vezethet. Lehet, hogy csak egyszerű skálázási feladatról van szó, és ez nem érint informatikai stratégiai kérdéseket. De az is lehet, hogy a stratégiai megbeszélés után a fejlesztési vezető azt mondja: ez nem fog menni, a jelenlegi rendszereket nem lehet hárommilliónál több ügyfélre skálázni. Ilyenkor a tipikus megoldás új rendszerek bevezetése lesz. Ha új rendszereket veszünk, azok bevezetése másfél évet vesz igénybe. Stratégiai gondolkodás híján ezeket a körülményeket nem fogjuk előre látni, és nem tudunk időben reagálni az üzleti változásokra, példánk esetén: megrekedünk hárommillió ügyfélnél.

A stratégiai gondolkodásnak az a lényege, hogy nagy cél- és időléptékben számol.

Milyen gyorsan lehet követni az IT területén a változá­sokat, és alkalmazkodni a stratégiai tervben ezekhez?
– Az informatika még mindig dinamikusan fejlődő ágazat, és hogy mikor jut stabilabb vagy „állóvíz” jellegű állapotba, azt nem lehet tudni. Egyelőre azt látni, hogy jönnek az újabb fontos trendek, egyik a másik után, és mindegyik meglehetősen gyorsan felfut, majd többségük beépül az eszköztárunkba… Okosabb emberek azt szokták mondani, hogy az IT most van a tinédzserkora végén: éppen közelít a fiatalkorhoz, hogy aztán majd megállapodott ember legyen. Úgy vélem, a fejlődés tempóját tekintve a következő évtized nem hoz jelentős változást, azaz lassulást. A kérdés igazából az, hogy képes-e az informatika eljutni abba az állapotba, hogy annyira standardizált eszközöket tud letenni az asztalra, amelyekkel minden iparág minden igényét ki tudja szolgálni úgy, hogy a felhasználáshoz nincs szükség az informatikához közvetlenül értő szakemberre. Helyette annyira nyilvánvaló és intuitív lesz az eszközök használata, hogy azt egy gyártástervező vagy egy pénzügyes azonnal igénybe tudja venni.

Az elmúlt 3-4 év sok változást hozott a virtualizáció és a szolgáltatás alapú informatika terén. Tíz évvel ezelőtt a saját levelezőrendszer bevezetése megkerülhetetlen volt. Ma a levelezés egyének és vállalatok számára egyaránt szolgáltatásként is igénybe vehető. A „kell, mert levelezni kell” gondolattól eljutottunk a „saját levelezőrendszer kell, vagy sem”, és ha nem, akkor „a harmadik félhez kihelyezett rendszer okozhat-e nekem üzleti hátrányt” gondolatmenethez. A levelezés persze egyszerű példa, de ma már sok olyan szolgáltatás van, amely kihelyezett formában elérhető az úgynevezett felhőben. Bár ez óriási változás, odáig hosszú még az út, hogy egy nagy cég generikus elemekből össze tudja rakni a saját rendszerét. Az az út is hosszú lesz, amíg a nagyvállalatok látni fogják azokat a jogi és technikai eszközöket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a kihelyezett adatokat bármelyik pillanatban megfelelő biztonsággal át lehessen mozgatni egy másik szolgáltató hasonló környezetébe. Ezek a kérdések még nem tisztázottak. Ha eljut az IT oda, hogy minden elképzelhető szolgáltatást (a logisztikától a pénzügyön keresztül a távközlési termékek lemodellezéséig) el lehet érni több szolgáltatónál, majd akkor válik az informatika háttér- vagy közüzemi jellegű szolgáltatássá. Addig az IT fontos tényezőként része lesz minden nagyvállalat céges stratégiájának.•