2011. június: jegyzet, portré, nanotechnológia, biotechnológia, innováció, disszemináció, egyetem, paragrafus, zöldkörnyezet, hulladékgazdálkodás
2011. június 6.

Szerző:
Lázin Miklós András

Orosz mondás, „eszesített” magyar honosításra

Forintokban, eurókban mérhető anyagi hasznot hajt, ha egy-egy cég tulajdonosa, vezetője helyesen él kollégái, beosztottai „eszével” — mondta magazinunknak Noszkay Erzsébet professzor, egyetemi magántanár, a Magyar Tudományos Akadémia (MTA) Vezetés- és Szervezéstudományi Bizottság Tudásmenedzsment Albizottságának elnöke.


A Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola tanára és a BKF Vezetés — Szervezéstudományi és Üzlet­viteli Tanácsadási Tudásközpontjának vezetője szerint rohanó világunkban a versenyképes előnyök megteremtésének lehetőségei mindinkább a tudástól, annak is a nehezebben megszerezhető, rejtettebb komponenseitől remélhetők.

A tudás fogalmának „hierarchiája”

 

Bűvös varázsszónak tűnhet sokaknak a tudásmenedzsment. Összefoglalható röviden a lényege ?

– Létezik egy orosz mondás: inkább száz barátod legyen, mint ugyanannyi rubeled. Fontos közbevetni: ez a kitétel régről, a 18. századból származik, amikor egy muzsik éves jövedelme nem érte el az ötven rubelt. Én ezt a szólást az okos szóval egészíteném ki, száz eszes cimbora révén ugyanis többre vihetjük, messzebb juthatunk, mint hasonló mennyiségű fizetőeszközzel…

Hol itt a tudás, hol itt a menedzsment?

– Pedig egyszerű: ha ezt a száz – önmagában véve tehetséges – embert valaki összefogja, munkájukat jól szervezi, tudásukat kellő módon és rendszeresen pallérozza, használja és kamatoztatja, továbbá nyitott az ötleteikre, akkor az mindenkinek, az egyénnek, a közösségnek – értsd: az alkalmazottnak, a vállalatnak – és korántsem nagy szóként említve, a társadalomnak is hasznára válik. Talán kissé pongyolán, mégis közérthetően fogalmazva, ez lehet a tudásmenedzsment nevű „varázsszó” föloldása.

Az albizottságban minden bizonnyal nem efféle hasonlatokkal dobálóznak…

– Súlyos tévedés azt hinni, hogy egy tudományos testület holmi szigorúan öltözött, komor tekintetű hölgyek és urak gyülekezőhelye. Ez a hibás nézőpont sajnos mélyen beivódott a magyar társadalom jelentős részébe. Miért ne tréfálhatnánk egymással? Arról nem is szólva, hogy gyakorta éppen a könnyed beszélgetések során bukkannak föl a legjobb ötletek. Ráadásul igen szerencsés a testület összetétele: a tudós kutatókon, egyetemi oktatókon át az alkalmazásfejlesztők éppúgy megtalálhatók benne, mint a kis- és nagyvállalati szakemberek, sőt egyetemi, illetve PhD-hallgatók.

A tudásgenerációkat kifejező tudásmenedzsment rendszerek fejlődési lépcsői

 

Visszakanyarodva az alapkérdésre: mi a tudásmenedzsment szabatos megfogalmazása?

– A szakértők ezen a tudáson az ügyfelekről, a termékekről, a folyamatokról és a versenytársakról – fejben, papíron vagy elektronikusan – összegyűlt információt, tapasztalatot értik. A misztikusnak tűnő tudásmenedzsment (TM) terminus technicus pedig ennek az összelapátolt ismeretanyagnak és tapasztalati tudásnak a szisztematikus és szervezett felhasználását jelenti, amivel a vállalat növelheti teljesítményét, erősebbé, versenyképesebbé válhat a piacon.

Mivel foglalkozik az ön által vezetett testület?

– Az MTA Vezetés- és Szervezéstudományi Bizottsága 2003-ban hívta életre a tudásmenedzsment albizottságot. A testület tagjai műhelymunkát is végeznek, amelyet én elnökként vezetek. Az alakulást követő esztendő januárjában rendeztük első workshopunkat. Ennek célja az volt, hogy áttekintést nyerjünk egy hazai – nem felmérési, hanem tapasztalatcsere formájú – műhely beindításával arról, hogy hol tartanak az alkalmazásfejlesztő tanácsadó, valamint a tudásmenedzsmentet alkalmazó cégek közül a nagyobbak. De az is érdekelt bennünket, hogy az egyes magyar egyetemi műhelyek a végzett munkáik nyomán milyen tapasztalatokra tettek szert. A fentiek feldolgozása és összehasonlítása révén nyert tudás, illetve azok közös vonásainak meghatározásával alakítottuk ki a továbblépés érdekében a műhely „platformját és profilját”. Azóta minden évben megrendezzük a workshopokat, idén a győri egyetemen tartottuk a nyolcadikat.
Az ezeken a rendezvényeken való részvétel mára elérte a konferenciaméretet, a legutóbbin például kereken hatvanan jöttünk össze.

Mire jutottak?

– A testület az elmúlt években lehetőséget teremtett a tudásmenedzsmentet kutató magyar és nemzetközi szervezeteknek, alkalmazásfejlesztőknek és a TM használóinak arra, hogy bemutathassák az eredményeiket. Aktívan működtetünk egy olyan műhelysorozatot, ahol a kutatók és oktatók, valamint a gyakorlati szakemberek rendszeresen és kölcsönösen megoszthatják tapasztalataikat, továbbá együttmunkálkodásukkal serkenthetik, gazdagíthatják egymást. Egyébként erről saját honlapunkon, a www.tudasmenedzsment.org-on bárki meggyőződhet.

Tudáskonverzáció – „face to face”

 

Idehaza mikor kezdtek a cégek a tudásmenedzsmenttel komolyabban foglalkozni?

– Tizenkét éve, 1999-ben, a KPMG tanácsadó cég készített egy felmérést, amely szerint akkor a TM-projektek kifejlesztésében és alkalmazásában a magyar vállalatok hátránya a nemzetközi összehasonlításban nem volt jelentős. Ám ugyanők azt is leszögezték, hogy hosszú út áll előttünk a sikerig. Több mint egy évtizede a tudásmenedzsment világszerte újdonságnak számított, ennek ellenére itthon is egyre több vállalat ismerte fel, hogy a TM helyes használatával komoly előnyt szerezhet versenytársaival szemben, határon belül és kívül egyaránt…

Tudáskonverzáció szervezetben

 

Azaz jól használták a „közös eszüket”.

– Fogalmazhatunk így is, bár a képet árnyalta egy-két apróság.

Például?

– Egy kelet-európai átok: az irigység. Azaz, a dolgozók és a főnökök a hatalom és a pozíció megtartása érdekében gyakorta inkább visszatartják a megszerzett tudást, információt, mintsem megosztanák azt egymással. Ami biztos, büszkék lehetünk rá: az ezredforduló elején már itthon is akadtak tekintélyt parancsoló, bámulatra méltó önálló kezdeményezések. Sőt mára egyre több és több vállalat rendelkezik átfogó, összehangolt stratégiával. Jelzem, nemrég találkoztunk egy államigazgatási szervezettel, amely szép sikereket tud fölmutatni. Még egy fontos részletet érdemes fölvillantani a múltból: a technikai háttér kialakításában nem volt súlyos lemaradás, sőt az internetelérhetőség és a társaságokon belüli intranet elterjedtségében le is köröztünk jó néhány államot. Ez volt a TM első generációja.

Manapság mi a helyzet?

– Jelenleg a negyedik lépcsőfokra léptünk. Egyre több és több honi cég – amelyek között sok az egészen kis vállalkozás – ismeri föl, hogy a tudás hasznosítása nélkül nincs esélyük valódi érték létrehozására.

Az előbb az irigységet mint hátráltató tényezőt említette. Miként lehet ellene fellépni?

– Sokaknak vélhetően a több fizetés, nagyobb motiváció válasz ugrana be, ám ez csak egy – korántsem elhanyagolható –, de nem a legfontosabb része a válasznak. Ha a dolgozó azt látja, hogy a sikerekből ő is rendszeresen részesül, a főnökség pedig nem lenyelni, hanem szétosztani akarja a hasznot, akkor mindenkinek jobb lesz. S a hasznon nemcsak a pénzt lehet – és kell – érteni, hanem információt, tudást, telefonszámokat, kapcsolati tőkét, egyéb lehetőségeket: például közös tanulást, bármit, ami könnyebbé teszi az egyén boldogulását. Az a tudás, amely a kollégák, asztalszomszédok fejében van, akár a mindennapi civil és a munkahelyen kívüli életben is hasznosítható. Talán különösebb agyonmagyarázás nélkül is érthető: az elégedett, nyűgöktől szabadult ember jobb, közvetlenebb, kreatívabb és bátran kezdeményező munkaerő, mint az, akit gondok nyomasztanak. Elengedhetetlen, hogy a TM összefogásával megbízott munkatársak ne tehertételnek, nemszeretem feladatnak érezzék megbízatásukat. Korántsem véletlen, hogy a hazai szervezeti résztvevők ezt fölismerve sok esetben „önkezdeményezésre” hoznak létre olyan tudásközösségeket, amelyeket azután a felső vezetés is támogat, illetve támogatni kényszerül. Ezek a közösségek ugyanis egy ponton eljuthatnak olyan értékképzésig, amely az adott szervezet számára meghatározó haszonnal is bírhat, illetve bír.

A tudásközösségek „hagymahéj”-modellje

 

Minden irónia nélkül jegyzem meg, olybá tűnik, mintha egy hittérítővel beszélgetnék.

– Pedig ezek teljesen tiszta és világos alapigazságok.

S miképp ítélhető meg hazánk e tekintetben nemzetközileg?

– Bátran állíthatom, hogy nincs mit szégyellnünk. Amikor itthon elkezdődött a tudásmenedzsmenttel való foglalkozás, még volt némi lemaradásunk – ellenben manapság, alig egy-két évnyi hátrányt kell ledolgoznunk. Mi több, néhány közeli európai uniós szomszédunk – nem feltétlenül a keletiekre gondolok – akár irigyelhet is minket. A közismerten kreatív magyarok hamar fölismerik a tudásban rejlő tőketényező szerepét és jelentőségét, s különösen most – a gazdasági válság idején – tapasztalhattuk azt, hogy szép számmal, igaz, még nem elegen, úgy a cégek, mint a magánosok körében meghatározó kilábalási lehetőségként tekintenek a tudás aktív felhasználására.
S korántsem mellékesen említve, sokan a tudásuk gazdagítására használták a pangás, a recesszió hónapjait, éveit. Botorság lenne feledni: volt nekünk egy kiváló közgazdászunk, Jánossy Ferenc, aki már az 1970-es években bebizonyította, hogy a hosszú távú gazdasági növekedés meghatározója az emberi tényező. Ugyanis ez az utóbbi hullámvölgy idején is töretlenül fejlődik, következésképp azok az országok képesek egy válságból kilábalni, amelyek az emberi tudásba fektetnek, nem pedig azok, amelyek a fellendülés gyorsítását a fokozott ütemű beruházásoktól remélik. Azt gondolom, nem véletlen: Jánossy Ferenc tanai éppen a reneszánszukat élik.

Ön szerint milyen az ideális magyar munkahely?

– Miként a beszélgetés elején említett, s az általam kiegészített orosz mondás jelzi: eszes, megújulni képes, folyamatosan, jóban és rosszban együtt gondolkodó emberek közössége, ahol a tudást nem elzárják, hanem éppen ellenkezőleg, állandóan megosztják egymással a dolgozók és a vezetőség.

Ismer ilyen munkahelyeket?

– Ilyen például a Magyar Televízió – itt három éve fejlesztünk.
A másik a Siemens – ugyan ott nem dolgozuk, de ismerem és nagyon tetszik az ő komplex rendszerük. A kisebbek közül pedig az Organica Zrt.-t érdemes megemlíteni, amely biológiai víztisztítással foglalkozik.•

 
Innotéka