2015. január: jegyzet, portré, elektronika, robotika, tudomány, innováció, ipari automatizálás, építés, hulladékgazdálkodás, atomenergia, megújuló energia, zöldkörnyezet, it
2015. január 8.

Szerző:
Szegedi Imre

Fotó:
Reviczky Zsolt

A járt utat időnként el kell hagyni

„Ezt a céget a szeretet vezérli. Egy életünk van, s ebben az egy életben jól kell érezni magunkat. Nem csak nekem, mindenkinek. Nem építünk hierarchiát, nincsenek manipulatív eszközök, mindenkit a lelkiismerete vezérel. Ezek az elvek eddig működtek, remélem, hogy a jövőben sem lesz ez másként” – nyilatkozta magazinunknak Tóth Attila, a CÉH Zrt. elnök-vezérigazgatója, akit előző nyilatkozónk, Bodnár Balázs ajánlott figyelmünkbe. Egykori kiváló kosaras, ma jógázik, és abban hisz, hogy a szakmai tisztesség mindenekfeletti.


Hol vannak a gyökerei?

– Atyai nagyapám református lelkész volt egy Komárom megyei községben, értékrendemet, gondolkodásomat alapvetőn az általa közvetített miliő határozta meg: a család és a szeretet állt a középpontban. Édesapám Ludovikát végzett katonatiszt, ennek következtében a második világháború és a rendszerváltás közötti időszakot mi „deklasszált elemekként” éltük meg. A deklasszáltság abban nyilvánult meg, hogy édesapámat ludovikás múltja miatt három egyetemről is kirúgták. „Bűne” csupán annyi volt, hogy a Ludovika befejezése után rögtön a frontra vezényelték, majd az első ütközetben egy robbanógolyó találta el az egyik karját. Németországi hadikórházba szállították, ahol a sérült kart amputálni kellett. Ott esett amerikai hadifogságba. Hiába volt diplomája, hazatérve hadirokkantként műszaki rajzolóként dolgozott. Édesanyám ágán jogászokat találni szép számmal. Anyai nagyapám minisztériumi főosztályvezető volt a két világháború között. 1945 után értelemszerűen őt is kitették az állásából, motorkerékpár-kísérőként dolgozott Sztálinvárosban (ma Dunaújváros – a szerk.). Szüleimmel és nagyszüleimmel évtizedeken keresztül egy lakásban laktunk, akkoriban ez nem számított ritkaságnak. Nagyon szépen, egymás iránt kellő toleranciával éltünk, időnként szűkösen, nem volt mindegy, hogy a vajat milyen vastagon kenjük a kenyérre.

A középiskolát a Móricz Zsigmond körtérhez közeli Kaffka Margit Gimnáziumban végeztem. Ott kezdtem el kosárlabdázni, az NB II.-ben játszottam, feljebb azonban nem jutottam. Ennek két oka volt. Az egyik a termetem: legfeljebb irányító lehettem volna az első osztályban. A másik: nem sportiskolában tanultam a játék alapjait, csupán a középiskolában kerültem kapcsolatba ezzel a sporttal. 1973-ban egyetemi előfelvételisként egy évre bevonultam katonának, majd 1974 őszén elkezdtem a Budapesti Műszaki Egyetemet az Építőmérnöki Kar szerkezetépítő szakán.

Hogyan került a Műegyetemre, s nem a családi hagyományokat folytatta például a jogi pályán?

– A gimnázium második évét követő nyáron édesapám elvitt a Műegyetem Építőanyag Tanszékére nyári munkásnak. Ott ragad­tam, három nyarat dolgoztam a tanszéken, volt, hogy az egész szünidőt ott töltöttem. Az egyetemisták nyaraltak, de a kutatások, fejlesztések nyáron is folytak. Az egyik kutatónak azt kellett kiderítenie, hogy miért repedt meg az M7-es autópálya akkor épülő szakaszának betonburkolata. Kiküldtek a helyszínre, figyeltem a betonozás technológiáját, méréseket végeztem. A betonszilárdulás folyamatában van egy pont, amikor a vasbeton már vágható. A vágásra a feszültségmentesítés miatt van szükség. Kiderítettük, hogy az autópálya építői nem a megfelelő időpontban vágták a szilárduló betont, emiatt a betontáblák keresztben átrepedtek. Részese lehettem egy mérnöki kutatási munkának, ami, nem tagadom, nagyon megtetszett. Meg sem fordult a fejemben, hogy más is lehetnék, mint építőmérnök.

Akit ilyen korán „megcsapott a mozdony füstje”, gondolom, mintadiák volt.

– Nem éppen. Éltem, és szerettem az életet, amelyben a kosarazás is nagyon fontos szerepet játszott. 1976-ban azonban megsérültem, beláttam, hogy nem játszhatok a korábbi szinten, de mivel nem akartam elszakadni a sporttól, edző lettem. Érdekes módon nem az egyetem, hanem a kosárlabdázás formálta át a korábban meglehetősen laza világszemléletemet. Az addigi könnyedség átváltott felelősségteljes gondolkodásmódba, hiszen egy csapatért feleltem. A kertészeti egyetem női kosárlabdacsapatát edzettem – először segédedzőként, majd vezetőedzőként –, és ott bizony mindenki külön eset volt. Az NB II.-ből a budapesti első osztályba kiesett gárdát azzal a feladattal vettem át, hogy mielőbb jussunk vissza a második vonalba. Sikerült. Az első NB II.-es évben biztonsággal bennmaradtunk, a következő évben már a legjobb négy között szerepeltünk. Ekkor lett számomra egyértelmű, hogy a csapatépítésben, az emberekkel való foglalkozásban vagyok jó, illetve abban, hogy gondoljunk mindent mindig egy kicsit másképp. Életfilozófiám, hogy a járt utat bizony időnként el kell hagyni. Csapatunk akkor másként játszott, mint ami abban az osztályban szokásos volt, és a másság eredményt hozott. Az edzői pályafutásom összességében tíz évig tartott, és akkor ért véget, amikor elkövettem azt a „hibát”, hogy feleségül vettem az egyik játékosomat. Ha egy csapaton belül valaki különleges helyzetbe kerül, megbomlik a korábbi egyensúly. Úgy döntöttünk, hogy mi ilyen formában abbahagyjuk a kosárlabdát. Pontosabban: feleségem játszott tovább, én azonban feladtam az edzői állást. A kosárlabdával nem szakítottam végleg, hiszen még ötvenévesen is játszottam különböző csapatokban. Egyébként olyan nagy hibát nem követtünk el, hiszen több mint harminc éve vagyunk házasok.

Hogyan került ismét előtérbe az építőmérnöki szakma?

– Az edzősködés számomra másodállás volt. Az egyetem befejezése után az Uvatervnél kezdtem dolgozni. Azért itt, mert a szüleim is itt dolgoztak. Hidakkal kapcsolatos tervezési munkát végeztem, majd 1985-ben két problémám is támadt a cégvezetéssel. Az egyik, hogy nem akartam párttag lenni. A másik: egy új vállalatirányítási rendszert akartak bevezetni, amit én erősen támogattam, ellentétben a párttitkárral. Végül nekem kellett mennem, illetve én akartam kilépni ebből a közegből. Akkori helyzetemmel kapcsolatban tudni kell, hogy 1983-ban házasodtunk össze a feleségemmel, szó szerint a semmibe. Először társbérletben laktunk, ám onnan két hónap múlva rosszhiszemű, jogcím nélküli lakókként távoznunk kellett. Családi összefogással sikerült lakást vennünk, de az akkori havi 2400 forintos mérnöki fizetésemből igen szűkösen éltünk. Vidéken paprikát termesztettünk, ruhákat varrtunk, hétvégén lottót számláltunk, bajai származású feleségem – kishatárátlépőjének köszönhetően – sűrűn járhatott Jugoszláviába üzletelni. Mindennel próbálkoztunk, hogy jobban éljünk, hogy megalapozzuk a jövőnket. 1986-ban ágazatvezető-helyettes lettem egy szakcsoportnál. Egy évvel később barátaimmal létrehoztuk a Mérnökcéh Gmk-t. 1988-ban alapítottunk egy kisszövetkezetet, rá egy évre pedig a mostani cég elődjét.

Semmi buktató, minden ment, mint a karikacsapás?

– Háromszor hasaltunk el. Óriási tanulság volt mindhárom eset.
A nyolcvanas évek végén, a gazdaság leépülésével párhuzamosan, azzal egyenes arányban mentek tönkre a vállalkozások. Már akkor jellemző volt a hazai építőiparra a körbetartozások, a nemfizetések rendszere. Kalandos történeteket éltünk meg, mert kalandos vállalkozásokkal kerültünk szembe. Érdekes alkuhelyzetekben megtapasztaltam, hogy ki a simlis. Egy idő után szagról megismertük a zsiványt. Egyik alkalommal például jobb híján összeszedtük és hazavittük a tervraj­zainkat. Azt mondtuk, akkor kapják vissza, ha kifizetik a munkánkat. Döntenünk kellett, hogy nekiállunk bokszolni a pénzünkért, hátrafelé nézünk vagy előremenekülünk. Az építkezés, az előretekintés mellett döntöttünk, és ez szerencsésnek bizonyult. Ez a válság megmérte a csapatot, megmutatta, ki vállal közösséget ilyen nehéz helyzetben. Megmutatta, hogy milyen fontos a társak megválasztása, az azonos értékrend kialakítása annak érdekében, hogy a csapat működése fenntartható legyen a nehézségekkel teli időszakban is. Habitusomból következően az óvatosan haladás, a biztonságra törekvés és a tartalékok képzése jellemez bennünket. Mert bármikor előfordulhat, hogy a világ nem a mi számításunk szerint alakul. Erre készülnünk kell, mert ilyen helyzetben is fenn kell maradnunk.

Ma is odaül a tervezőasztalhoz, vagy ezt a munkát már meghagyja másoknak?

– Eleinte én is terveztem. Először statikai munkát végeztünk, később a tevékenységünk kiegészült építészettel, gépészettel, elektromos rendszerek tervezésével, azaz teljes körű tervezői szolgáltatást tudtunk nyújtani. 1993-tól mérnöki lebonyolító tevékenységet is vállaltunk, sőt ekkor már a hídtervezésbe is egyre mélyebben dolgoztuk be magunkat. A cégépítés záró momentuma az volt, amikor 1995-ben a vállalkozás részvénytársasággá alakult. Ezzel jeleztük a piacnak, a partnereknek, hogy komoly eredményeket szeretnénk elérni. Ma már nem veszek részt a konkrét tervek elkészítésében. Amikor felmerül egy ötlet, és azt elindítjuk, akkor annak vagy a kezdeményezője vagyok, vagy azt befolyásolom, hogy milyen irányba fejlesszük az elképzelést. Szerintem az a legfontosabb, hogy az emberek alkothassanak, és mindenki azon a területen alkosson, ahol a legjobb.

Sikerült ezt elérni?

– Cégfilozófiánk három szóban foglalható össze: érték, rend és értékrend. Ez jelzi, hogy miként viszonyulunk a munkatársakhoz, az üzletfelekhez, a világhoz, Magyarországhoz, a szakmához. Mit tartunk tisztességesnek, és mit nem. Azt vallom, hogy nem kiszorítósdit kell játszani ezen a piacon, mert úgy felőrli önmagát a mérnökszakma. Mi a pénzünket nem párnacihában vagy bankban tartottuk, hanem befektettünk, fejlesztettünk. Számunkra az a kulcskérdés, hogy értéket termeljünk. Értéken mindazt az innovációt értjük, amit létrehozunk. Azt remélem, hogy tevékenységünk egésze innováció – egy kreatív gondolat megszületésétől egészen a megvalósulásig. Az értékteremtésen van az elsődleges hangsúly, miközben mi is szeretnénk ebből megélni.

Önök tervezték a Millenáris Parkot. Ebben a projektben milyen innovációjuk érhető tetten?

– A Ganz-gyár területe egy zárvány volt a Széll Kálmán tér (az építkezéskor Moszkva tér – a szerk.) mögött. Igényként az fogalmazódott meg, hogy kulturális központ legyen a lepukkant gyárépületek helyén. Mi arra kerestünk választ, hogy miként lehet egy nyolcvanszázalékos beépítettségű területet közfunkcióra alkalmas térséggé átalakítani. Melyik épület maradhat, melyiket kell lerobbantani, illetve a megmaradókba mi kerülhet. Az egyik csoport a kiállítások tartalmával foglalkozott, egy másik az építészeti megoldásokra koncentrált. Ez utóbbi volt a mi feladatunk. Különleges megoldásaink egyike, hogy a felszín alatti garázs – amely egyébként döntően a tó alatt van – a műemléki csarnokok alá nyúlik. Az országban ritka megoldásként itt épült hátsó feszítőművel merevített üvegfal. Rengeteg ötletet vittünk bele, munkánkat a műemlék-helyreállításokat elismerő Európa Nostra díjjal honorálták. A díjátadáson egyébként csak mi voltunk jelen, aminek az a magyarázata, hogy a munkát megrendelő Orbán-kormány elvesztette a választást, a Medgyessy-kabinet pedig gyanakodva tekintett elődje megrendelésére.

Ennél azért többről volt szó, hiszen az új kormány első hónapjaiban számos vizsgálatnak vetették alá cégüket. Mit találtak?

– Semmit. Szakmai munkát végeztünk, ezt egészen pontosan tizenhárom vizsgálat sem tudta megcáfolni. Ezt követően békén hagytak bennünket. A vizsgálatokkal egyébként nem volt bajom, értem, hogy mi miért történt. Az egyetlen dolog, amit az alkotó nem tud elfogadni, ha magát a létesítményt lehúzzák. Erre nem került sor.

Az önök mérnöki irodája nemcsak az első Orbán-kormány jelké­pének számító Millenáris Parkot tervezte, hanem a Gyurcsány-kormány jelképének számító Megyeri hidat is. Két ellentétes politikai kurzus két emblematikus létesítményét. Ilyen jól fekszenek mindkét oldalnál?

– Sehogy sem fekszünk. Mindenféle kormány alatt dolgoztunk, ezért nincsenek politikai színeink. Feladataink vannak, amelyeket előbb meg kell szereznünk, és aztán a lehető legmagasabb szakmai nívón kell elvégeznünk. Pályázatokon kell helytállnunk, de nyilvánvaló, hogy lobbizás nélkül nem lehet sikeres az ember az állami megrendeléseknél. Ugyanakkor azt is hangsúlyozom, hogy megrendeléseink közel kilencven százaléka magán-, illetve külföldi megrendelőktől származik. Azaz, nem vagyunk kitéve a kormányzati pályázatoknak. Amit elnyerünk, azt a munkát szakmai szempontból támadhatatlan minőségben végezzük el. A piacon éppen a szakmaisággal és a folyamatos innovációval maradhattunk talpon. Egyéb szempontokat kizárunk, mert ki lehet zárni. Legfeljebb azt mondják, hogy nem kérnek belőlünk. A Millenáris kapcsán is csak az építészi és a mérnöki munkára emlékszünk, amellyel egy modern kulturális központot hozhattunk létre, és nem egy politikai irányra. A Megyeri hidat is pályázaton nyertük el. 1993-ban az M0-s északi szektor tanulmány- és engedélyezési tervét pályázaton kapta meg állandó partnerünk, az Unitef ’83 Zrt., amely mellett a hídtervezési feladatokat láttuk el. Hét változatot készítettünk, köztük volt az is, amelyik végül megvalósult. A tervezés két évig tartott. A kiviteli terv készítése azonban sokáig nem kezdődhetett el, mert egyes környezetvédelmi szervezetek minden erejükkel az építkezés meghiúsítására törekedtek. 2001-ig a peres ügyek akadályozták a munkát. Majd abban az évben végre elkezdődhetett a tervezési és az engedélyezési folyamat. Az építkezés 2006-ban indult. Hatalmas munka volt, hiszen az Erzsébet híd építése óta nem volt ekkora feladata a szakmának. Éppen ezért az M0-s északi híd tervezésébe meghívtunk szinte mindenkit a szakmából, hogy aki akar, részt vehessen benne. A hidat 2008-ban adták át, itt szintén találni néhány jó innovációt. Így például a hidat tartó kábeleket egy speciális csőbe húztuk bele. A cső attól speciális, hogy a külső részén kialakított horony elvezeti az esővizet. Enélkül nagyobb szélben belenghetnének a kábelek. A hidraulikus támaszszer­kezet folyadékcsillapítással működik, aminek az az előnye, hogy egyformán jól működik hőmérséklet-változás, dinamikus fékhatások és földrengés esetén is. Ilyen megoldás nincs másutt az országban. A Megyeri híd a mai napig munkát ad nekünk, hiszen minden hídnak van utóélete.

Tóth Attila 1954-ben született Budapesten. 1973-ban érettségizett a Kaffka Margit Gimnáziumban. 1980-ban szerzett diplomát a Budapesti Műszaki Egyetem Építőmérnöki Karán. Az Uvatervnél kezdett dolgozni, a mérnöki pályáról 1989-ben indult el a vállalkozói lét felé. Az ekkor két főt foglalkoztató CÉH Kft. tevékenysége csak a magasépítési tervezésből állt, ez 1992-ben hídtervezéssel és beruházásszervezéssel egészült ki. 1995-ben alakult a kft. részvénytársasággá. A CÉH Zrt.-nél ma százan dolgoznak. Átlagos árbevételük 1,5-2 milliárd forint között mozog. Számos díjuk közül kiemelendő a Westel központi irodaházának átépítéséért 2000-ben kapott Pro Architectura díj, a Millenárison végzett munkájukért 2002-ben kapott Europa Nostra díj. A CÉH Zrt. munkatársai részesültek 2008-ban a Megyeri híd tervezéséért odaítélt Gábor Dénes-díjban, valamint a 2009-ben a Megyeri híd megvalósításában végzett tervezőmérnöki tevékenységért odaítélt Széchenyi-díjban is. A szakember a Magyar Tanácsadó Mérnökök és Építészek Szövetségének alelnöke.
Hogyan kerülnek kapcsolatba külföldi megrendelőkkel?

– A 2008-as válság után a világ nagy részén összerogyott az ingatlanfejlesztés. Itthon is töredékére esett vissza a lakás- és irodaépítés. Bevásárlóközpontok sem épülnek az ismert okok miatt. Ami mozog, az a hazai ipar és a külföld. Azerbajdzsán fővárosába, Bakiba három kórházat terveztünk. Az egyik százezer négyzetméteres, tehát magyar­országi léptékben is óriási beruházásról van szó. Terveztünk már Dubaiban, Pakisztánban, Nigériában, kapcsolatot építettünk ki a Nyugat-Balkán összes országával és egyes arab államokkal.

Miért ilyen irányban próbálkoznak, s nem a nyugat-európai piacokon igyekeznek sikereket elérni?

– A nyugat-európai megrendelőkre is kiemelt figyelmet fordítunk. Dolgoztunk Németországban, jelenleg Norvégiában pályázunk. Hogy milyen szolgáltatást hol tudunk eladni, az attól függ, hogy milyen fejlettségű ország, és mit igényelhet. Ahol a magyar piachoz viszonyítva alulfejlettséget tapasztalunk, ott el tudom adni a szolgáltatást, ha van arra igény. Nagyon fontos azt hangsúlyozni, hogy a magyar mérnöktársadalom tudásban nem marad el egyik európai ország szakembergárdájától sem. Ellenben menedzsment területén van még tanulnivalónk. Az is nehezíti a talpon maradást, hogy a magyar vállalkozások kicsik. A mi cégünkben százan dolgoznak, és további kétszáz embert foglalkoztatunk, de nyugaton léteznek öt-hatezer fős vállalkozások is. Ezekkel értelemszerűen nem vagyunk egy súlycsoportban. Anyagilag sem. A Katarban metrót tervező német cég olyan anyagi helyzetben van, amilyenben a magyarok még nincsenek. Óriási kihívás egy nagy nemzetközi programban való részvétel lehetősége, de nem minden áron. Tudni kell nemet mondani.

Egy tavaly szeptemberi hazai konferencián éppen az azerbajdzsáni befektetési lehetőségekről beszélt. Egy olyan országról, ahol hősként tekintenek arra a honfitársukra, aki Budapesten baltával megölt egy örményt. Nem forog a gyomor, amikor egy ilyen országban terveznek valamit?

– Nem egy rendszert dicsőítő alkotás volt a feladatunk, hanem egy kórházat terveztünk, és jóval a kérdésben említett eset előtt.

Egy alkalommal azt nyilatkozta, hogy nem szabad az égig nőni, nem szabad előreszaladni, mert kipukkad a lufi. Ám a lehetőségeket ki kell használni. Nincs itt ellentmondás?

– 2014 decemberében ünnepeltük a cég fennállásának huszonötödik évfordulóját. Ennyi idő alatt sok olyan céget láttunk, amelyik hirtelen nagyra nőtt, majd ugyanolyan hirtelen össze is csuklott. Elsősorban azért, mert nem tudták a mértéket. Nem a hosszú távú karrier építése volt a cél, hanem a mielőbbi meggazdagodás. Egy cég normál expanziója szerintem évente legfeljebb 20-50 százalék közé tehető. Már az ötven százalék is kockázatos. Egy hirtelen növekedés során olyan működési, szervezési, menedzsmenti problémák adódnak, amelyek a cég alaptevékenységét veszélyeztetik. Mindenkit óva intek a túlzottan nagy ugrástól. Nehéz megmondani, hogy nekünk szerencsénk volt-e, hogy az egyébként mindig megújulásra késztető megrendelések éppen olyan ütemben érkeztek, hogy nem kényszerítettek bennünket túl gyors növekedésre, vagy olyan képességek rejlenek bennünk, hogy mindig meg tudtunk felelni az éppen aktuális kihívásnak.

Az önök nevéhez fűződik a készenléti mérnöki szolgáltatás hazai bevezetése. Ezen mit kell érteni?

– Az 1993-ban épp induló GSM-cég, a Wes­tel 900 idején alakult ki ez a szolgáltatás a hirtelen felmerülő havária helyzetek megoldására. Egy, a Westelhez fogható méretű cég sem tudott olyan mérnöki csapatot fenntartani, amelyik üzemeltetési problémák esetén a segítségére lehetett volna. Mi az azonnali megoldásokra vállalkoztunk. Erre volt példa, hogy az egyik hétvégén ledőlt a mobilszolgáltató egyik átjátszótornya. Szombat délben kaptuk a telefonhívást, hogy vasárnap délig állapítsuk meg, mi okozta a problémát, mert délután már bontják a vasszerkezetet. Kirohantunk, mértünk, fotóztunk, számoltunk, majd elkészítettük a szakvéleményt, amelynek alapján megelőzhetőek lettek a hasonló balesetek. Hasonló helyzetek megoldására született ez a szolgáltatás.

Olvastam, hogy egyre több know-how értékű fejlesztésük van, sokat közülük le is védettek. Miről van szó?

– Szabadalommal védtünk le például egy változtatható funkciójú sportcsarnokot. Ennek lényege, hogy a játéktér alatt egy uszoda van. Napközben úszhatnak az emberek, este pedig a padló helyretolásával kézilabdameccsen szurkolhatnak a helyiek. Legújabb fejlesztésünk egy gyorstelepítésű, konténeres Ebola-kórház. Iraki megrendelésre egy bővíthető kórházat terveztünk. Azért, hogy talpon maradjunk, folyamatosan fejlődünk, tanulunk. Én a közelmúltban szereztem közgazdász végzettséget, mert azt látom, hogy a mérnöki és a közgazdász szakma egyre jobban közelít egymáshoz. Összeérnek a pia­cok, összeérnek a megoldások. Az már nem megy, hogy mérnöki munkákhoz kizárólag mérnöki szemmel közelítünk, a fejlesztéseket a műszaki szempontokon túl a pénzügyi, gazdasági oldalról is meg kell vizsgálni, modellezni.

Hétfő reggeltől péntek estig a rendről, az értékről szól az élete, de hogyan kapcsol ki?

– A sport számomra a teniszt és a jógát jelenti. Futni is szeretnék, de erre még nincs módom, mert a közelmúltban egy porcműtéten estem át. És ami kikapcsol, az a család. Minden tiszteletem a feleségemé, aki nagyon sokat tesz azért, hogy a család szeretetben működjön. Számára ez részben már távmunka, mert a lányunk Hollandiában él. A fiam sokkal közelebb van, egészen test­közelben, hiszen a cégnél dolgozik közgazdászként. Büszkén látom, hogy üzletfejlesztőként nagyon szép eredményeket ér el. Egyébként hétvégén sem teszem le a munkát, mert ha kell, bejövök, ahogy a munkatársaim is. Ezt könnyen megtehetem – öt percre lakom a cégközponttól.

Huszonöt éves a cég, azaz lassan el kell gondolkodnia azon, hogy ki folytassa a nagy művet. Családon belül képzeli ezt, vagy sem?

– A cég működtetését egy professzionális menedzsmentnek kell átadni. Amit a fiamnak szeretnék örökül hagyni, az a cégszemlélet, az értékrend továbbörökítése. Furcsán hangozhat, amit mondok, de ezt a céget a szeretet vezérli. Egy életünk van, s ebben az egy életben kell jól éreznünk magunkat. Nem csak nekem, mindenkinek. Nem építünk hierarchiát, nincsenek manipulatív eszközök, mindenkit a lelkiismerete vezérel. Ezek az elvek eddig működtek, remélem, hogy a jövőben sem lesz ez másként. Fiam­nak nem feltétlenül az első számú vezetőnek kell lennie, de azt elvárom, hogy ezt a cégfilozófiát tovább­vigye. A közeljövő egyik legnagyobb kihívása, hogy az örökséget megfelelő kezekbe adjam át. A következő menedzsment java része már itt van. Hasonló jelentőségű kihívásnak érzem a külföldi piacok megnyitását, megerősítését.

Ha ilyen erős a külföldi kapcsolatrendszer, nem merült fel önben, hogy külföldre vigye a vállalkozást?

– Magyar cég vagyunk annak minden előnyével és hátrányával.

Kit ajánl következő beszélgetőpartne­rünknek?

– A KÉSZ Zrt. alapítójára, Varga Mihályra gondoltam. Egy kis vállalkozásból hozta létre a magasépítésben második legnagyobb hazai vállalkozást.•

 
Innotéka